Harvard Business Review, novembro de 2016: CEOs, inovação e tecnologia (e muitas outras coisas mais).

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Pelo quarto ano consecutivo, a HBR divulga no seu número de novembro a lista dos “100 melhores CEOs do mundo”. A lista deste ano inclui executivos de 22 nacionalidades diferentes, que lideram empresas sediadas em 19 países. E, para variar, apenas duas mulheres. Esta extraordinária escassez – que também se repete pelo quarto ano consecutivo – é aliás o tema do editorial deste número, que desvenda o cerne do problema: as mulheres estão ausentes da lista não porque sejam menos competentes do que os seus colegas do sexo masculino, mas porque não lhes é confiada a direção de empresas cujo desempenho lhes permitiria atingir este Top 100, e porque a sociedade as coloca numa situação de desvantagem competitiva (como explica Anne-Marie Slaughter em Unfinished Business: Women, Men, Work, Family, que aqui comentámos no mês passado como Livro da Semana).

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O ranking dos 100 melhores CEOs é completado com uma entrevista aos três primeiros – Lars Sørensen, da Novo Nordisk, Martin Sorrell, da WPP e Pablo Isla, da Inditex – sobre as suas principais preocupações atuais, que é também chamada de capa. (Pistas – além da capa: a focalização no curto prazo gerada pela incerteza e volatilidade crescentes, a turbulência política, o populismo anti-empresa).

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Uma curiosidade: Lars Sørensen, que consegue a invejável proeza de ser considerado o melhor CEO do mundo dois anos seguidos, tinha sido citado por nós num post intitulado “O contributo do CEO: competência ou sorte?”, por ter afirmado, na entrevista que concedeu quando divulgação da lista de 2015, que o seu sucesso como CEO se devia essencialmente ao fator sorte. Este ano, Sørensen volta a relativizar o contributo pessoal do CEO, recordando que o êxito de uma empresa (pelo menos da sua) resulta do esforço de toda uma equipa e não de um indivíduo em particular. Ao identificar a volatilidade e a incerteza (isto é, a aleatoriedade, a sorte) como principal preocupação, Sørensen está carregado de razão: em agosto, a cotação da Novo Nordisk sofreu uma queda de 20% devido às dúvidas dos investidores sobre a sustentabilidade da sua posição competitiva, o que teve como consequência a antecipação do final do seu mandato para dezembro, ou seja, dois anos antes do previsto. Falando em focalização no curto prazo…

É verdade que uma lista de premiados traz sempre consigo aquele “frisson” de expectativa que centraliza as atenções, mas há muito mais coisas de interesse neste número da HBR. Em particular, o tema central do mês, cujos três artigos trazem perspetivas fortemente inovadoras sobre… inovação! (Ou mais precisamente, sobre a relação entre a inovação e o ecossistema de negócio).

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Right tech, wrong time debruça-se sobre os obstáculos à adoção de uma tecnologia inovadora e intrinsecamente superior às existentes – e que portanto parece oferecer uma oportunidade irrecusável – quando ela exige modificações consideráveis no seu ecossistema, ou quando este ainda suporta oportunidades de modificação que ajudem a prolongar o tempo de vida da tecnologia incumbente. O artigo define quatro cenários possíveis em função da combinação de duas variáveis – dificuldade de adptação do ecossistema à nova tecnologia e capacidade de extensão do ecossistema em suporte da tecnologia incumbente – para os quais não é difícil encontrar múltiplos exemplos, desde a célere subsituição fotografia com película pela fotografia digital à provavelmente mais lenta e complexa substituição dos automóveis movidos a combustíveis fósseis por automóveis 100% elétricos.

The problem with legacy ecosystems aborda o mesmo problema na perspetiva inversa – a do incumbente e do seu ecossistema: a dificuldade em resistir à irrupção de concorrentes com modelos de negócio inovadores baseados em novas possibilidades tecnológicas (e.g. o táxi convencional contra a Uber e outras empresas de car hailing) está muitas vezes na relutância que estas têm em abandonar o seu ecossistema e tomar a decisão de transformar radicalmente o seu modelo de negócio, em vez de persistir em “espremer” mais os existentes. Mais uma vez, a Kodak é o exemplo que ocorre. Mas o artigo vai mais longe, salientando que aquela que é porventura a maior vantagem competitiva dos novos modelos de negócio “digitais” está em conseguir conhecer melhor os clientes (e também os fornecedores e distribuidores) a um custo muito baixo, devido às suas capacidades de captura e tratamento de dados.

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Managing multiparty innovation descreve um processo desenvolvido pela Cisco Systems – o Cisco Hyper Innovation Living Labs (CHILL) – para promover a cooperação entre empresas maduras na resolução de problemas que não estão ao alcance de nenhuma delas individualmente. Este processo, dito de “inovação no ecossistema”, tem alegadamente vantagens sobre as parcerias e alianças convencionais de I&D (ao contrário destas, que tendem a ser uma “dança a dois”, envolvem múltiplos participantes logo desde o início) ou sobre a aquisição de start-ups para incorporar as inovações desenvolvidas por estas últimas.

Para terminar, e já fora do tema central, não podíamos deixar passar Let’s not kill performance evaluations yet. Depois de muitos artigos salientando as fragilidades, as incoerências, o elevado custo e o escasso valor acrescentado da avaliação de desempenho tradicional no ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo que as organizações hoje enfrentam, a HBR tem a ousadia de publicar um artigo que se opõe a esta tendência emergente e defende a avaliação de desempenho formal  e a produção de métricas de desempenho individual. E nada menos do que com a chancela do Facebook! Claro que não somos obrigados a concordar com os autores, mas na boa tradição dialética não há como não ler o artigo e considerar atentamente as suas teses.

Outros artigos? Certamente – mas a partir daqui há que procurá-los na revista, aproveitando a oportunidade de muitos deles estarem em acesso livre num curto período após a publicação.

Imagens: Harvard Business Review, Cisco Blogs

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