Livro da Semana – “Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach” (Reeves, M., Haanaes, K. e Sinha, J. ,2015)

20161018-your-strategy-coverYour Strategy Needs a Strategy procura ir além do processo tradicional de formulação estratégica, salientando as suas insuficiências e fragilidades e propondo uma moldura conceptual para lidar com elas.

Estratégia. A simples palavra evoca poder, estatuto, prestígio. A “formulação da estratégia” é o território reservado da elite corporativa, os “decisores estratégicos”, os detentores do poder supremo nas organizações, cujas deliberações têm o condão de transformar as vidas de milhares de trabalhadores, de dezenas ou centenas de milhares de consumidores, por vezes de todo um ecossistema empresarial ou mesmo de toda uma economia. Não por acaso, também os autores que escrevem sobre estratégia tendem a ocupar, por sua vez, o nível mais elevado no panteão dos gurus da gestão.

Inevitavelmente, todas estas conotações acabam por envolver o conceito de estratégia numa certa aura de mistério, como se o acesso aos arcanos da “sabedoria estratégica” estivesse reservado a membros de uma sociedade secreta, ou pelo menos de uma elite difícil de penetrar.

E contudo, o conceito em si não tem nada de enigmático: na sua formulação mais simples – e perfeitamente viável – a estratégia consiste em pôr do nosso lado um conjunto de fatores que nos permitam uma vantagem inicial, e desejavelmente duradoura, na execução de uma tarefa e, com ela, concretizar com êxito um determinado objetivo. Está presente no nosso quotidiano, nas tarefas mais simples: se amanhã vou enfrentar um duro dia de trabalho, convém que durma bem esta noite; se não quero gastar demasiado nas compras, convém que prepare e reveja uma lista e um orçamento; se quero causar uma boa impressão, é bom que cuide previamente da minha apresentação. Também na vida de todos os dias, a escolha dos fatores que mais vantagens podem conferir depende de uma análise das circunstâncias e do contexto em que a atividade será realizada. Tendo em conta a dureza do trabalho, chega dormir bem ou devo também cuidar da alimentação? A atitvidade comporta riscos que exijam alguma proteção especial? Basta fazer uma lista de compras e limitar-me a ela, ou devo fazer uma pesquisa dos fornecdores com preços mais baixos? E esses preços são fixos ou negociáveis? Quem é a pessoa que quero impressionar? A boa apresentação é suficiente, ou devo pedir a alguém que me referencie?

Estes princípios simples e de senso comum são exatamento os mesmos que são seguidos na “análise e formulação estratégica” em contexto organizacional: análise do ambiente geral negócio, análise do mercado e do setor de atividade específico em que a empresa se movimenta (ou em que pretende entrar), análise da própria empresa perante esses desafios, exploração de alternativas (em especial procurando questionar as ortodoxias), definição de objetivos “estratégicos” e elaboração de planos a médio e longo prazo. Com mais ou menos variantes, com mais ou menos intenções de ruptura e inovação em relação ao tipo de vantagens escolhidas, aquela sequência descreve o consenso em torno do processo de formação da estratégia.

Na realidade, este processo representa uma tentativa de institucionalizar e disciplinar algo que no dia a dia fazemos de forma quase intuitiva. As vantagens desta institucionalização são óbvias: são necessárias regras para que os diferentes níveis e funções organizacionais possam dar o seu contributo de forma ordenada, para que a análise da envolvente e a exploração das alternativas sejam o mais exaustivas e criativas possível, e para que as decisões tomadas consigam alinhar toda a estrutura. Mas a institucionalização também significa burocratização, com todos os seus inconvenientes: formalismo, lentidão, perda de agilidade e, pior do que tudo, tomada dos meios pelos fins (o processo de formulação de planeamento passa a receber mais atenção o que a bondade da estratégia propriamente dita, e sobretudo do que a sua execução[1]).

Your Strategy Needs a Strategy, escrito por três consultores do Boston Consulting Group, não põe em causa a lógica própria daquele processo, mas procura ir mais além, salientando as suas insuficiências e fragilidades e propondo uma moldura conceptual para lidar com elas.

A primeira crítica diz respeito à lentidão intrínseca do processo: com um dos autores, Martin Reeves, afirma numa TED Talk (ver adiante), num ambiente tão volátil e incerto como o que hoje vivemos (o tal “Mundo VICA” – volátil, incerto, complexo, ambíguo), não faz sentido passar três meses a desenvolver um plano estratégico para ele ficar obsoleto, por força dos acontecimentos, passado apenas mais um mês. O processo de desenvolvimento da estratégia tem de ser agilizado. Tem de ser contínuo e interativo, em constante confronto com a rápida transformação do ambiente de negócios e com as adaptações reativas que aquela transformação provoca na própria organização.

A segunda, que dá corpo ao núcleo central de propostas do livro, centra-se na necessidade de diagnosticar em primeiríssimo lugar o tipo de ambiente em que a organização se movimenta, antes de proceder à sua análise mais detalhada (ou em alternativa a ela, pois como veremos em certos tipos de ambiente esse detalhe não está ao nosso alcance). Os autores propõem três variáveis para auxiliar esse diagnóstico, com as quais constroem um “cubo de referência” (ver figura):

  • Imprevisibilidade (unpredictability), associada ao grau de incerteza do ambiente;
  • Maleabilidade (malleability), associada à capacidade que a organização possui de agir sobre ele e modificá-lo;
  • Rudeza (harshness), associada à capacidade de sobrevivência da organização no seu seio.

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O cubo de referência permite identificar cinco opções estratégicas apriorísticas, determinadas por outras tantas combinações entre aquelas variáveis:

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O livro descreve de forma detalhada a fundamentação destas cinco opções estratégicas e orienta o leitor na escolha da opção mais apropriada para a sua organização.

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Estas mesmas ideias estão condensadas num artigo publicado pelos autores na Harvard Business Review e também no site Perspectives do Boston Consulting Group – referências úteis para quem não tiver oportunidade de ler o livro na totalidade, ou como introdução à sua leitura.

Existe também a já referida TED Talk de um dos autores (Martin Reeves) sobre a temática do livro, cujo visionamento é uma outra possibilidade de familiarização com a temática do livro.

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[1] A ênfase posta na conceptualização dos problemas em detrimento da sua resolução prática – baseada na impressão de que a primeira é intelectualmente mais exigente ou mais “nobre” do que a segunda – parece ser própria de determinados grupos socioculturais. A administração pública francesa, formada numa forte tradição positivista e formalista, tem fama de ser especialmente propensa a tal atitude. A esse respeito, conta-se que nos corredores da Comissão Europeia circulava uma piada (provavelmente apócrifa) sobre a reação típica dos eurocratas franceses a muitas novas ideias: “Isso parece tudo muito bem na prática, mas não vemos como é que pode funcionar na teoria.”

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Imagens: Amazon, Business 2 Community, Blue Note, LinkedIn

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